Reskilling, upskilling et GEPP : la montée en compétences

Le rapport Future of Jobs 2023 du Forum économique mondial sert de cadrage à la plupart des discours sur le sujet. Ses constats, et leur limite :

• 44 % des compétences requises pour les métiers actuels évolueront d'ici 2027.
• 6 sur 10 travailleurs nécessiteront une formation significative d'ici 2027.
• Métiers en croissance : analystes data, spécialistes IA et machine learning, ingénieurs cybersécurité, techniciens en automatisation, opérateurs supervision IIoT.
• Métiers en décroissance : opérateurs de saisie, secrétaires administratives, agents comptables, opérateurs de chaîne sans valeur ajoutée cognitive.
• L'enquête porte sur les déclarations d'employeurs de nombreux pays : c'est une anticipation d'intentions, pas une mesure de ce qui s'est produit. À utiliser comme signal de tendance, pas comme prévision chiffrée.

Les besoins de compétences qui montent dans l'industrie manufacturière française sont documentés par les travaux prospectifs des opérateurs de compétences du secteur et par les enquêtes Besoins en main-d'œuvre de France Travail. Les profils qui revient le plus souvent :

• Technicien IIoT (capteurs, connectivité, supervision)
• Data analyst industriel
• Ingénieur cybersécurité OT
• Opérateur jumeau numérique
• Manager maintenance prédictive
• Cobotique & intégrateur robot collaboratif
• Préventeur industrie 4.0 (sécurité des opérations augmentées)

Ces métiers sont peu pourvus sur le marché externe (tension forte sur le recrutement). La voie principale est donc le re-skilling interne — d'où l'importance stratégique de la conduite du changement RH.

La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) est prévue à l'article L2242-20 du Code du travail. Elle a succédé à la GPEC : c'est l'ordonnance n° 2017-1385 du 22 septembre 2017 relative au renforcement de la négociation collective qui a introduit cette rédaction et cette appellation. Dans les entreprises et groupes d'au moins 300 salariés, l'employeur doit engager une négociation avec les organisations syndicales représentatives portant notamment sur :

• La stratégie de l'entreprise et ses effets prévisibles sur l'emploi et les compétences.
• Le plan de développement des compétences et de formation.
• Les mesures d'accompagnement des mobilités professionnelles (internes / externes).
• Les conditions d'utilisation du CPF et la possibilité d'abondement par l'employeur.
• Le recours aux différents contrats (CDI, CDD, intérim, alternance).
• Le déroulement de carrière des représentants syndicaux.

Périodicité. Elle était triennale avant 2017. Depuis l'ordonnance du 22 septembre 2017, les partenaires sociaux peuvent l'aménager par accord, sans jamais excéder quatre ans (article L2242-13). À défaut d'accord d'adaptation, la négociation reste due selon la périodicité légale.

Articulation avec un projet industriel : lorsque la transformation modifie durablement des métiers, le volet compétences doit être couvert par un accord GEPP dédié ou actualisé. Négocier explicitement les engagements — volume d'heures de formation, abondement du compte personnel de formation, garanties de reclassement interne, accompagnement individuel — est aussi la meilleure façon de désamorcer le conflit en amont.

Avant de former, il faut cartographier précisément les compétences actuelles et celles attendues. Trois étapes méthodologiques :

1. Élaborer le référentiel cible : les compétences requises sur les postes visés. S'appuyer sur des sources publiques et opposables — les fiches du répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) et du répertoire spécifique publiés par France Compétences, les référentiels de branche, les travaux prospectifs de l'opérateur de compétences du secteur. Un référentiel écrit de mémoire par l'équipe projet produit des parcours de formation qui ne mènent à aucune certification reconnue.
2. Évaluer les compétences détenues : auto-positionnement du salarié, évaluation par le manager, et mise en situation quand c'est possible. Le croisement des deux premiers regards est la partie utile : les écarts d'appréciation signalent exactement où porter l'effort. Les systèmes d'information RH proposent des modules de gestion des compétences ; le choix d'un outil n'est pas le sujet, la qualité du référentiel l'est.
3. Identifier le gap par individu / équipe / site / fonction. Tableau de bord global.

L'écart entre compétences actuelles et requises se présente sous 4 formes :

• Gap technique : exploiter une nouvelle plateforme, lire des indicateurs IIoT, analyser des données.
• Gap cognitif : raisonner en termes de données, hypothèses, scénarios — pas seulement intuition empirique.
• Gap relationnel : travailler en mode transverse, collaborer avec la DSI, communiquer en interne.
• Gap d'identité : accepter de redéfinir son rôle, son apport, sa contribution.

Le gap technique est le plus visible, mais le gap d'identité est souvent le plus difficile à combler. Une formation à un nouvel outil ne résout pas une crise identitaire — cela demande un accompagnement individualisé (coaching, mentoring).

Le modèle 70-20-10, formulé par Lombardo & Eichinger (The Career Architect Development Planner, 1996) à partir de travaux du Center for Creative Leadership, répartit l'origine des apprentissages professionnels :

• 70 % de l'expérience pratique sur le terrain (mises en situation, projets réels, accompagnement).
• 20 % du feedback et du mentoring (échanges avec pairs et superviseurs, communautés de pratique).
• 10 % de la formation formelle (cours, lectures, certifications).

L'erreur classique reste de concentrer le budget sur la formation formelle et de ne rien prévoir pour l'accompagnement sur le poste — c'est-à-dire de financer la partie la moins déterminante. Sur un projet bien construit :

Pratique : un opérateur qui devient technicien supervision IIoT suivra typiquement 10 jours de formation formelle (10 %), participera à 2 communautés de pratique mensuelles (20 %), et passera 6-12 mois en accompagnement sur poste avec un mentor (70 %).

Les leviers à mobiliser aujourd'hui :

• Plan de développement des compétences : le budget formation de l'entreprise, décidé par l'employeur après consultation du comité social et économique. C'est la base, et la seule enveloppe entièrement maîtrisée.
• Opérateur de compétences (OPCO) de la branche : prise en charge de tout ou partie des coûts selon les priorités et les enveloppes de la branche, qui évoluent chaque année. À instruire au cas par cas, tôt : les enveloppes se ferment en cours d'exercice.
• Période de reconversion (depuis 2026) : le nouveau dispositif d'acquisition d'une qualification ou de blocs de compétences, en vue d'une mobilité interne ou externe. À la différence de la Pro-A, elle n'est pas réservée aux salariés en contrat à durée indéterminée et ne pose pas de condition d'âge, d'expérience ou de niveau initial. Elle peut être engagée à l'initiative de l'employeur ou du salarié ; en interne, les modalités et la durée font l'objet d'un écrit avec l'employeur.
• Compte personnel de formation : alimenté de 500 € par an pour un salarié à temps plein (au moins à mi-temps), dans la limite d'un plafond de 5 000 €. Depuis 2024, sa mobilisation suppose une participation obligatoire du titulaire, revalorisée chaque année — 150 € en 2026. L'employeur peut abonder le compte, notamment dans le cadre d'un accord GEPP, ce qui dispense le salarié de cette participation dans les cas prévus.
• Apprentissage et contrats en alternance : pour renouveler les compétences par le recrutement plutôt que par la formation des salariés en poste. Levier complémentaire, pas substituable.

Deux réflexes de méthode. D'abord, vérifier la date de toute information de financement : c'est le domaine du droit de la formation qui bouge le plus vite, et les guides en ligne sont souvent périmés de deux ans. Ensuite, ne pas construire un plan de formation sur une aide non confirmée : l'engagement pris auprès des salariés, lui, ne se déprogramme pas.

Le modèle de Kirkpatrick, formulé par Donald Kirkpatrick à partir de 1959 et actualisé par James et Wendy Kirkpatrick (New World Kirkpatrick Model, 2016), reste la référence pour évaluer une action de formation. Quatre niveaux, du plus facile au plus utile :

En pratique : mesurer les niveaux 1 et 2 pour toutes les formations du projet — le coût marginal est nul — et les niveaux 3 et 4 sur les parcours stratégiques. C'est le seul moyen de défendre le budget de formation l'année suivante avec autre chose qu'une conviction.