L'EPS (Enterprise Project Structure) est le niveau le plus haut de P6 : c'est l'arborescence qui range tous les projets de l'organisation dans la base de données unique. On peut l'imaginer comme l'arborescence de dossiers d'un disque dur, mais dédiée aux projets.

Elle se structure généralement par grandes branches : par division, par région, par client, par type d'ouvrage… puis se ramifie jusqu'au niveau des projets eux-mêmes. Un projet n'existe jamais « flottant » : il est toujours rattaché à un nœud de l'EPS. Sur un grand groupe, l'EPS peut compter plusieurs niveaux et héberger des centaines de projets côte à côte.

L'intérêt est double. D'abord la cohérence : tout le monde sait où chercher un projet. Ensuite la consolidation : la direction peut analyser une branche entière de l'EPS (par exemple « tous les projets industriels de la région ») d'un seul coup. En tant que planner débutant, vous ne créez pas l'EPS — elle est définie par l'administration de l'outil — mais vous devez savoir où poser votre projet dedans, dans le bon nœud.

L'OBS (Organizational Breakdown Structure) répond à une question différente de l'EPS. L'EPS dit où sont rangés les projets ; l'OBS dit qui est responsable de quoi. C'est l'arborescence des responsables au sein de l'organisation.

Concrètement, à chaque nœud de l'EPS et à chaque élément de WBS, on peut associer un responsable OBS : un directeur de projet, un responsable de lot, un chef de secteur. P6 s'en sert pour deux choses : les droits d'accès (qui peut voir ou modifier quoi) et la lisibilité des responsabilités (à qui s'adresser pour chaque partie du projet).

Pour un débutant, l'OBS est souvent déjà en place et géré par l'administration. L'important est de comprendre la logique : EPS = rangement des projets, OBS = répartition des responsabilités. Les deux structures se croisent — un projet rangé dans l'EPS a, sur ses différentes parties, des responsables issus de l'OBS.

La tentation est forte : ouvrir P6 et taper directement la liste des tâches. C'est l'erreur qui transforme un planning en bouillie. Sans structure préalable, un planning de quelques dizaines d'activités devient déjà illisible et ingérable.

Une bonne ossature WBS apporte des bénéfices immédiats et concrets :

• Lisibilité : on regroupe et on replie les activités par phase. On peut lire le planning au niveau « charpente » sans voir les 15 activités de détail.
• Reporting : on totalise durées, coûts et avancement par branche de WBS. « Où en est le génie civil ? » devient une simple lecture d'un nœud.
• Pilotage des écarts : on repère vite quelle phase dérive, parce que chaque phase est isolée dans sa branche.
• Stabilité : on peut ajouter des activités dans la bonne branche au fil du projet sans tout réorganiser.

Autrement dit, la WBS est le squelette sur lequel viendront se greffer les activités. On construit la maison avant d'y poser les meubles. Saisir d'abord les activités, c'est se condamner à tout restructurer plus tard, en pleine vie de projet — le pire moment.

Voici la marche à suivre, décrite en chemins de menus du client Professional. Les libellés exacts peuvent varier légèrement selon votre version, mais la logique reste la même.

Créer le projet : ouvrez la vue des projets via le menu Enterprise > Projects. Sélectionnez le nœud d'EPS qui doit accueillir le projet, puis lancez l'assistant de création (commande Add de la barre de commandes ou du menu contextuel). L'assistant vous demande l'identifiant (Project ID), le nom, le responsable OBS et les dates de référence. Validez : le projet apparaît dans l'EPS, encore vide d'activités.

Construire la WBS : une fois le projet ouvert, allez dans la vue dédiée via Project > WBS. Vous y créez les éléments de découpage et vous les hiérarchisez avec les commandes d'indentation (décaler vers la droite = niveau enfant, vers la gauche = niveau parent). Chaque élément reçoit un code WBS et un libellé. C'est dans cette arborescence que vous rattacherez ensuite vos activités.

À ce stade, le projet a une ossature mais aucune activité. C'est exactement l'état recherché avant d'aborder le module 2.

Toutes les WBS ne se valent pas. Quelques principes simples distinguent une structure qui tient sur la durée d'une structure qui s'effondre dès le premier avenant.

• Alignée sur les lots et livrables. Découpez par phase et par livrable concret (terrassement, génie civil, charpente…), pas par mois ni par équipe. La WBS décrit ce qu'on produit, pas quand ni qui.
• Stable. Une bonne WBS bouge peu pendant le projet. Si vous la réorganisez tous les mois, vos comparaisons d'avancement perdent leur sens. Concevez-la pour durer.
• Codée et homogène. Adoptez un système de codes clair et cohérent d'un niveau à l'autre. Les codes facilitent le tri, le filtrage et l'agrégation dans les rapports.
• Ni trop fine, ni trop grossière. Trois niveaux suffisent souvent sur un projet de taille moyenne. Une WBS à six niveaux devient illisible ; une WBS à un seul niveau ne sert à rien.
• Cohérente avec les autres métiers. Plus la WBS du planning ressemble à celle utilisée pour les coûts, plus le dialogue planning/coût est fluide.

Pour ne plus mélanger les quatre niveaux, ce tableau résume le rôle de chacun et qui s'en occupe habituellement.

Le planner débutant hérite de l'EPS et de l'OBS (déjà en place) et conçoit le projet et sa WBS. C'est sur ces deux derniers niveaux que se joue la qualité du planning à venir.