Le registre des événements (ou registre des claims) est le document de référence du claim manager. C'est un tableau simple — une feuille de calcul suffit — où chaque événement détecté occupe une ligne unique, suivie depuis sa détection jusqu'à sa clôture. Rien ne doit exister « dans la tête » du claim manager : tout vit dans le registre.

Chaque ligne porte les mêmes colonnes, qui racontent l'histoire de l'événement :

• Numéro : un identifiant unique (EVT-001…) qui sert de référence partout.
• Date : date de survenance / de détection de l'événement.
• Description factuelle : ce qui s'est passé, en une phrase claire et neutre.
• Clause invoquée : le fondement contractuel (formulé de façon générique : « mise à disposition du site », « modifications »…).
• Statut : où en est l'événement dans son cycle de vie — détecté, notifié, chiffré, soumis, négocié, clos.
• Impact délai estimé : effet attendu sur le planning (en jours/semaines).
• Impact coût estimé : effet financier attendu, même grossier au début.
• Prochaine action et porteur : quoi faire ensuite, et qui le fait.

Un registre qu'on ne regarde pas ne sert à rien. Le claim manager organise une revue mensuelle du registre avec le directeur de projet (et souvent le planner et le cost contrôleur). On passe chaque ligne en revue : où en est-on, quelle est la prochaine action, y a-t-il un risque d'expiration de délai, faut-il escalader ?

Cette revue a une seconde fonction, plus financière : assurer la cohérence avec le forecast du cost contrôleur. Le forecast, c'est la projection du résultat final du projet (coûts à terminaison, marge attendue). Les claims en cours sont des recettes potentielles : s'ils aboutissent, ils compensent des surcoûts ou ajoutent du chiffre d'affaires. Ils doivent donc être pris en compte dans la projection.

La revue mensuelle aligne ainsi deux mondes : le suivi opérationnel des événements (le registre) et la projection financière (le forecast). Le claim manager et le cost contrôleur parlent la même langue, sur les mêmes chiffres.

Voici le réflexe le plus rentable de tout le module. Dès qu'un événement est notifié, le claim manager demande au cost contrôleur d'ouvrir un compte de coûts dédié à cet événement. À partir de ce moment, tous les coûts qu'il génère y sont imputés au fil de l'eau : heures des équipes immobilisées, heures supplémentaires d'accélération, locations prolongées de matériel, moyens supplémentaires mobilisés.

Pourquoi est-ce décisif ? Parce que la quantification d'un claim est dix fois plus facile et dix fois plus crédible quand les coûts ont été capturés en temps réel plutôt que reconstitués des mois après. Reconstituer après coup, c'est estimer, extrapoler, et se faire contester chaque chiffre. Capturer au fil de l'eau, c'est présenter un compte réel, tracé, opposable.

Le principe : un événement = un compte de coûts dédié, ouvert le jour de la notification, alimenté chaque mois. Le jour où il faudra chiffrer le claim (module 3), le coût direct sera déjà là, propre, prêt à présenter.

Si le cost contrôleur capture l'argent, le planner capture le temps. L'impact délai d'un événement ne se démontre pas avec des mots : il se démontre avec des plannings. Et pour cela, une règle d'or — souvent négligée jusqu'au jour où il est trop tard.

• Conserver chaque version du planning. Le planning du projet évolue : il est mis à jour régulièrement. Chaque version doit être archivée et datée, jamais écrasée. Pourquoi ? Parce que pour prouver qu'un événement a causé un retard, il faut pouvoir comparer le planning « avant » et le planning « après » l'événement. Sans les versions intermédiaires, l'analyse de retard (module 3) devient impossible.
• Photographier l'avancement à la date de l'événement. Au moment où l'événement survient, on fige l'état réel du chantier : où en est-on physiquement, quelles tâches sont en cours, lesquelles sont bloquées. Cette « photo » contemporaine est une preuve précieuse de la situation au moment du fait.

Le registre des événements et les comptes de coûts dédiés sont des documents internes sensibles. Ils contiennent l'analyse stratégique de l'entreprise : quels événements elle considère comme des claims, ses estimations de montants, ses probabilités de succès, ses appréciations parfois franches sur le comportement du client.

Ces éléments ne doivent jamais sortir de l'équipe projet sans contrôle. Un registre qui tomberait entre les mains du client lui révélerait toute la stratégie : ce qu'on chiffre, ce qu'on espère, ce sur quoi on se sent faible. Ce qui est transmis au client, c'est la notification (factuelle, neutre) et le dossier de réclamation (construit, argumenté) — jamais le registre de travail interne ni les notes d'appréciation.

Reprenons notre retard d'accès de 6 semaines sur l'atelier industriel (8 M€, chiffres fictifs). Voici comment il vit concrètement dans les outils :

La ligne de registre (EVT-001) :

Le compte de coûts dédié, ouvert dès la notification : sur les 6 semaines, on y impute au fil de l'eau les heures des équipes en attente, les locations de matériel qui tournent à vide, l'encadrement immobilisé. À la fin de l'événement, ce compte donne directement le coût direct d'attente, tracé et daté — la base solide de la quantification du module 3.