Une tâche du planning ne « se fait » pas toute seule : elle consomme des ressources. On distingue couramment trois familles : les ressources de travail (personnes, équipes, engins dont la disponibilité se compte en temps), les ressources matières (consommées, comme le béton ou les fournitures) et les ressources de coût (dépenses forfaitaires rattachées à une tâche).

Affecter une ressource, c'est dire qui ou quoi réalise la tâche, et en quelle quantité. Un terrassement peut demander « 1 pelle + 2 conducteurs » ; une étude « 0,5 ingénieur » (mi-temps sur la période). Cette quantité d'affectation est ce qui transforme une durée en charge de travail.

Deux notions à ne jamais confondre :

• La capacité : ce qu'une ressource peut fournir sur une période donnée. Une personne à temps plein, c'est environ une unité de travail par jour ouvré — pas plus.
• La charge : ce que le planning demande à cette ressource sur la même période, en additionnant toutes les tâches qui lui sont affectées en parallèle.

Le planning n'est réaliste que si la charge reste inférieure ou égale à la capacité, période par période, ressource par ressource. C'est la condition de base, et c'est précisément ce que l'enthousiasme des dates oublie : on peut très bien dessiner un Gantt où trois tâches d'une journée sont prévues le même jour pour la même personne. Sur le papier, ça « tient ». Dans la réalité, c'est impossible.

Tout l'objet de ce chapitre est de détecter ces situations (les surcharges) puis de les résoudre, par lissage ou par nivellement.

Pour voir si une ressource tient, on construit son profil de charge (ou histogramme de charge) : on additionne, période par période, le travail demandé par toutes ses tâches. On obtient une suite de barres qu'on compare à une ligne horizontale, la capacité (100 %).

Une surcharge apparaît dès qu'une barre dépasse cette ligne : à cette période, on demande à la ressource plus que ce qu'elle peut fournir. C'est un signal d'alerte, pas un détail cosmétique — comme l'illustre le visuel ci-dessus, les pics rouges des semaines 2 et 3 ne sont pas tenables.

Le profil de charge se lit dans tous les logiciels de planning : c'est l'un des premiers contrôles à faire après avoir affecté les ressources. Voir l'usage outillé dans la formation MS Project, qui affiche directement ces histogrammes et signale les ressources en surutilisation.

Le lissage des ressources consiste à réduire les pics de charge sans repousser la date de fin du projet. La technique : on déplace les tâches qui disposent d'une marge (les tâches non critiques, vues au module 2) à l'intérieur de cette marge, pour étaler le travail.

L'idée est intuitive : une tâche qui peut commencer plus tôt ou plus tard sans pénaliser le projet est une variable d'ajustement. En jouant sur ces tâches souples, on déplace de la charge des semaines surchargées vers les semaines creuses.

La contrainte forte du lissage : il ne consomme que la marge disponible. On ne touche pas aux tâches critiques, donc la fin du projet ne bouge pas. C'est sa grande qualité — et sa limite : si les pics sont trop forts ou les marges trop faibles, le lissage seul ne suffira pas à supprimer toutes les surcharges.

Le nivellement des ressources va plus loin que le lissage. Son objectif premier n'est plus de préserver la date de fin, mais de respecter la capacité des ressources, coûte que coûte. Quand une ressource est en surcharge et qu'aucune marge ne suffit, le nivellement décale les tâches jusqu'à ce que la charge repasse sous la capacité — même si cela repousse la fin du projet.

Concrètement, si deux tâches réclament la même équipe en même temps et qu'on ne peut pas les faire en parallèle, le nivellement les met en série : l'une attend que l'autre soit finie. Le projet s'allonge, mais il devient réellement faisable.

C'est l'arbitrage fondamental : le lissage protège la date de fin et accepte de ne pas tout résoudre ; le nivellement résout les surcharges et accepte de décaler la fin. Les deux ne s'opposent pas, ils se combinent : on lisse d'abord avec les marges, puis on nivelle ce qui reste.

Sur un projet, quelques ressources concentrent les tensions : une équipe rare, un engin unique, un expert très demandé. Ce sont les ressources critiques au sens de la disponibilité (à ne pas confondre avec le chemin critique des durées). Leur profil de charge est souvent le premier à saturer.

Quand une ressource critique est en surcharge, le planificateur dispose de plusieurs leviers, à arbitrer selon l'impact :

Aucun de ces leviers n'est gratuit : chacun touche soit le délai, soit le coût, soit le contenu. Le rôle du planificateur est de rendre l'arbitrage visible, pas de le masquer en gonflant artificiellement la capacité d'une ressource sur le tableur.