L'analyse part toujours du même geste : superposer le planning réel recalculé et la baseline figée. L'écart entre les deux est l'information de pilotage. Tout le reste en découle.

On compare notamment :

• Les dates de fin : fin réelle projetée contre fin de référence. C'est l'écart délai global.
• Les jalons : chaque jalon contractuel ou interne, glissé ou tenu par rapport à la baseline.
• Les tâches : début/fin réels contre prévus, tâche par tâche, pour localiser où se forme le retard.

Mesurer, c'est chiffrer l'écart, pas le décrire vaguement. « On est un peu en retard » n'est pas une mesure ; « +14 jours sur le jalon de fin gros œuvre » en est une.

• Écart délai : nombre de jours entre date réelle projetée et date de baseline, par jalon et au global.
• Écart de jalon : un jalon est tenu, en avance, ou glissé — on le suit individuellement car c'est souvent l'engagement contractuel.
• Tendance : en regardant plusieurs pointages, l'écart se creuse-t-il ou se résorbe-t-il ? Un retard stable et un retard qui s'aggrave n'appellent pas la même réaction.

Réflexe : je chiffre l'écart avant d'en parler. Une mesure datée et quantifiée est aussi ce qui protège le projet en cas de litige — d'où l'importance de la traçabilité, point repris par le claim manager.

Un écart n'a de sens que rapporté à sa cause et à sa position dans le réseau. Deux questions guident l'analyse :

• Pourquoi ce retard ? Intempéries, livraison tardive, étude non validée, sous-effectif, modification demandée, aléa technique… La cause oriente la réponse.
• La tâche est-elle sur le chemin critique ? Un retard sur une tâche critique repousse la fin du projet. Un retard sur une tâche disposant de marge peut être absorbé tant qu'il ne dépasse pas ce flottement.

En pilotage de projet, on distingue, en notion, plusieurs natures de retard. Cette qualification relève de l'analyse contractuelle (domaine du claim) ; le planificateur la prépare en fournissant des faits datés et chiffrés.

• Retard excusable : causé par un événement extérieur à celui qui exécute (par exemple un fait du maître d'ouvrage, une cause de force majeure selon le contrat). Il peut, selon les clauses, ouvrir droit à une prolongation de délai.
• Retard non excusable : imputable à celui qui exécute (sous-effectif, mauvaise organisation). Il reste à sa charge.
• Concomitance : plusieurs causes de retard se produisent en même temps, dont certaines excusables et d'autres non. Démêler leur part respective est complexe — d'où l'importance d'un planning à jour et tracé.

Quand un retard touche le chemin critique, la première option est de chercher à le récupérer, sans changer la date de fin engagée. Deux techniques classiques :

• Fast-tracking : exécuter en parallèle des tâches initialement prévues en séquence. On gagne du temps, mais on augmente le risque (reprises, coordination) car on démarre une tâche avant la fin complète de celle qui la précède.
• Crashing : ajouter des ressources sur les tâches critiques (effectifs, heures supplémentaires, équipes en plus) pour les raccourcir. On gagne du temps, mais le coût monte — et le gain n'est pas linéaire (doubler l'équipe ne divise pas la durée par deux).

Quand le retard ne peut plus être récupéré dans le cadre existant, on replanifie : on construit un planning de reste à faire réaliste à partir de la situation réelle. Dans certains cas, on établit une nouvelle baseline (re-baseline) qui servira de référence pour la suite.

Mais cette re-baseline doit être maîtrisée :

• Validée formellement par les bonnes parties (direction de projet, parfois maître d'ouvrage selon le contrat) — pas décidée seul dans son coin.
• Tracée : on conserve l'ancienne baseline et l'historique. On ne réécrit pas le passé.
• Justifiée : on documente pourquoi on re-base (changement de périmètre, événement majeur).