Chaque tâche du planning a un coût (main-d'œuvre, matériel, achats). Tant que ces coûts restent dans un tableur séparé, ils ne « parlent » pas au planning. L'étape clé consiste à répartir chaque coût sur la période où la tâche est réalisée : on obtient une dépense planifiée par semaine ou par mois.

En additionnant ces dépenses au fil du temps, on construit un budget cumulé : combien on aura dépensé à chaque date si tout se déroule comme prévu. C'est cette courbe de référence qui sert de base à toute la suite.

Quand on trace l'avancement cumulé (travail réalisé ou coût dépensé) en fonction du temps, on obtient presque toujours une courbe en forme de S.

La raison est concrète : un projet démarre lentement (mobilisation, études, installation), monte en régime au cœur de la réalisation (la pente devient forte, beaucoup de tâches en parallèle), puis ralentit en fin (finitions, réceptions, levée des réserves). Faible pente au début, forte au milieu, faible à la fin : voilà le S.

Cette courbe est un outil de pilotage redoutable : il suffit de superposer la courbe prévue et la courbe réelle pour voir d'un coup d'œil si le projet avance plus vite ou moins vite que prévu. C'est le support visuel de la valeur acquise, abordée maintenant.

La méthode de la valeur acquise (en anglais Earned Value Management, EVM) répond à une question simple : à cette date, où en est vraiment le projet, en délai comme en coût ? Elle repose sur trois grandeurs, toutes exprimées dans la même unité (en euros ou en heures).

• PV — valeur planifiée (Planned Value) : la valeur du travail qui aurait dû être réalisé à cette date, selon le planning de référence. C'est le budget prévu à date.
• EV — valeur acquise (Earned Value) : la valeur du travail réellement réalisé à cette date, valorisé au budget prévu. C'est l'avancement physique converti en valeur.
• AC — coût réel (Actual Cost) : ce que ce travail réalisé a réellement coûté à cette date.

La force de la méthode tient à EV : au lieu de comparer « ce qui était prévu » à « ce qui a été dépensé » (deux choses qui ne se comparent pas honnêtement), on introduit une troisième grandeur, ce qui a vraiment été produit. C'est ce point de pivot qui permet de distinguer un retard d'un dépassement.

À partir des trois grandeurs, on calcule deux indices sans dimension qui résument la santé du projet.

• SPI — indice de performance des délais (Schedule Performance Index) : il compare ce qui a été produit à ce qui était prévu. Sa formule simple : SPI = EV / PV. Au-dessus de 1, on a produit plus que prévu (en avance) ; en dessous de 1, on a produit moins que prévu (en retard).
• CPI — indice de performance des coûts (Cost Performance Index) : il compare ce qui a été produit à ce qu'il a coûté. Sa formule : CPI = EV / AC. Au-dessus de 1, on a produit plus que dépensé (bonne rentabilité) ; en dessous de 1, le travail coûte plus cher que prévu.

Ces deux indices sont la grammaire de base de tout reporting de projet sérieux. Leur interprétation est universelle : 1 = conforme, > 1 = favorable, < 1 = à surveiller. Le tableau ci-dessous résume cette lecture.

Prenons un projet dont le budget total est de 100 000 €. À mi-parcours, le planning prévoyait d'avoir réalisé la moitié du travail, soit une valeur planifiée PV = 50 000 €.

On constate à cette date que :

• le travail réellement réalisé représente EV = 40 000 € de valeur (on a produit moins que prévu) ;
• ce travail a coûté AC = 45 000 € (il a coûté plus cher que sa valeur).

On calcule alors :

Deux indices sous 1 : le projet est à la fois en retard et plus cher que prévu. Le diagnostic est immédiat et chiffré — bien plus parlant qu'un « ça avance moyennement ».

La valeur acquise est à la charnière de deux métiers. Le planificateur fournit l'avancement physique (EV) et la référence temporelle (PV) ; le cost contrôleur consolide les coûts réels (AC), analyse les écarts et projette le budget à terminaison. Sur les grands projets, ces deux rôles travaillent main dans la main autour des mêmes chiffres.

Pour le planificateur, l'enjeu pratique est de produire un avancement honnête : ni gonflé pour faire bonne figure, ni sous-estimé par excès de prudence. Un EV faux fausse tous les indices et trompe la décision.