Optimiser, c'est répondre à un objectif précis. Trois besoins reviennent le plus souvent :

• Raccourcir la durée totale : tenir une date imposée par le client, un jalon contractuel ou une saison de travaux.
• Lisser la charge : éviter les pics de ressources ingérables (vu au chapitre 3.1).
• Fiabiliser : rendre le planning plus robuste face aux aléas, en protégeant les échéances critiques.

Le point commun de toutes ces techniques : elles agissent en priorité sur le chemin critique, puisque c'est lui qui fixe la durée. Agir ailleurs ne raccourcit rien.

Le fast-tracking consiste à exécuter en parallèle des tâches qui devaient se suivre. Plutôt que d'attendre la fin complète d'une phase pour démarrer la suivante, on lance la seconde alors que la première n'est pas encore terminée.

Exemple classique : commencer une partie des travaux avant que toutes les études soient bouclées, ou démarrer la rédaction d'un livrable pendant que sa validation est en cours. On gagne du temps parce qu'on supprime de l'attente.

Son grand avantage : il ne coûte pas (ou peu) de ressources supplémentaires. On réorganise les liens, pas les moyens. Mais son prix est ailleurs : le risque augmente nettement. Démarrer une tâche sur la base d'informations incomplètes expose à des reprises coûteuses si l'amont change. C'est un pari : on parie que les hypothèses tiendront.

Le fast-tracking se pilote dans un logiciel de planning en ajustant les liaisons (chevauchements, décalages) — voir la mise en pratique dans la formation MS Project.

Le crashing (compression par les ressources) raccourcit la durée en ajoutant des moyens sur les tâches du chemin critique : renfort d'équipe, heures supplémentaires, deuxième poste, sous-traitance d'appoint. Plus de bras sur la tâche qui commande la fin du projet, donc une tâche plus courte, donc un projet plus court.

Contrairement au fast-tracking, le crashing coûte de l'argent de façon directe : chaque jour gagné se paie. Et il obéit à un rendement décroissant : doubler l'équipe ne divise pas la durée par deux (coordination, espace de travail limité, tâches non fractionnables). À un moment, ajouter du monde ne gagne plus rien, voire ralentit.

La bonne pratique consiste à crasher en priorité la tâche critique la moins chère à accélérer par jour gagné, et seulement tant que le gain de délai vaut le surcoût. C'est un calcul, pas un réflexe.

Toute optimisation déplace de la valeur d'un côté à l'autre. On ne gagne jamais du temps gratuitement : on le paie en argent (crashing) ou en risque (fast-tracking). Le planificateur doit présenter ce choix clairement au chef de projet.

La méthode de la chaîne critique (Critical Chain Project Management) a été formalisée par Eliyahu Goldratt dans le prolongement de sa théorie des contraintes (Theory of Constraints). Son idée centrale : le facteur limitant d'un projet n'est pas seulement l'enchaînement des tâches, mais aussi la disponibilité des ressources. La « chaîne critique » est la plus longue séquence de tâches en tenant compte à la fois des dépendances et des conflits de ressources.

Le second apport est une autre façon de gérer les marges de sécurité. Au lieu de gonfler chaque tâche d'une marge individuelle (souvent gaspillée par procrastination ou perfectionnisme), on retire ces sécurités tâche par tâche et on les regroupe en tampons (buffers) placés aux endroits stratégiques :

• le tampon de projet, à la toute fin, protège la date de livraison ;
• les tampons d'alimentation, là où une chaîne secondaire rejoint la chaîne critique, l'empêchent d'être retardée.

On pilote alors le projet en surveillant la consommation des tampons plutôt que le respect de chaque petite échéance : tant que le tampon n'est pas entamé au-delà du raisonnable, le projet reste sous contrôle.

Optimiser n'est pas magique. Quelques garde-fous à connaître :

• Le chemin critique se déplace. À force de raccourcir une chaîne, une autre devient critique à son tour. On ne gagne plus rien sur la première : il faut recalculer.
• Le rendement est décroissant. Les premiers jours gagnés sont les moins chers ; les derniers coûtent une fortune ou deviennent impossibles.
• Le risque accumulé peut se retourner. Trop de fast-tracking finit par générer plus de reprises que de temps gagné.
• La qualité et la sécurité ne sont pas des variables d'ajustement. Comprimer en rognant sur les contrôles ou les règles de sécurité n'est jamais une optimisation, c'est une faute.