3.1 Diagnostic QVCT et espaces de discussion sur le travail

L'article 14 de l'ANI du 19 juin 2013 décrivait un « diagnostic préalable partagé ». Ses caractéristiques restent pertinentes :

• il fait l'objet d'une information des salariés et repose sur une méthode qui favorise « leur participation et la confiance » ;
• il détermine les enjeux propres à l'entreprise en matière de qualité du travail, de qualité de vie au travail et de conciliation des temps ;
• il est qualitatif et quantitatif, et doit pouvoir être réalisé « quelle que soit la taille de l'entreprise » ;
• il croise les éléments déjà existants plutôt que d'en créer de nouveaux.

« Partagé » signifie que les constats sont discutés avec les représentants du personnel avant de choisir les priorités. Un diagnostic produit seul par la direction ou par un prestataire, puis présenté comme un fait acquis, perd l'essentiel de son intérêt.

L'ANI listait les éléments à examiner : les règles applicables, les outils déjà en place (stress, diversité, seniors, gestion prévisionnelle des emplois), les informations transmises aux représentants du personnel, leurs avis, et les indicateurs de qualité de vie au travail. Transposé aux outils actuels, cela donne :

Pour les données de fonctionnement, le site propose un calculateur de taux d'absentéisme et un calculateur de taux de turnover.

« Les salariés bénéficient d'un droit à l'expression directe et collective » sur le contenu, les conditions d'exercice et l'organisation de leur travail.

— Code du travail, article L2281-1

Ce droit existe depuis longtemps, mais il est souvent resté théorique. Le droit d'expression fait partie des thèmes de la négociation égalité-QVCT (L2242-17, 6°) et, dans les entreprises sans accord sur la qualité de vie et des conditions de travail, ses modalités entrent dans la consultation annuelle du CSE sur la politique sociale (L2312-26).

Les espaces de discussion sur le travail sont la manière la plus concrète de le faire vivre.

L'article 12 de l'accord décrivait précisément leur fonctionnement :

• des groupes de travail entre salariés « d'une entité homogène de production ou de réalisation d'un service » : une équipe, un atelier, un service ;
• un référent métier ou un facilitateur qui anime et restitue l'expression ;
• un temps en présence de la hiérarchie ;
• des espaces possibles pour les managers eux-mêmes ;
• des restitutions validées par le groupe, portées à la connaissance de la hiérarchie et des représentants du personnel.

Un déroulé simple, adaptable à une équipe d'atelier comme à un service administratif :

• Avant : choisir une question précise portant sur le travail (« qu'est-ce qui vous empêche de bien faire le changement de série ? »), réserver un temps sur les heures de travail, désigner l'animateur.
• Pendant : partir de situations réelles et récentes, distinguer ce qui relève de l'équipe, du manager et de la direction, noter les propositions.
• À la fin : faire valider la restitution par le groupe, avec les points d'accord et de désaccord.
• Après : la hiérarchie répond, y compris pour dire non et pourquoi, dans un délai annoncé.

L'absence de réponse est la première cause d'essoufflement : un espace qui ne produit aucune suite visible ne réunit plus personne au bout de deux ou trois séances.

Le questionnaire est l'outil le plus utilisé, et le plus souvent mal utilisé. Quelques précautions :

• il complète la discussion, il ne la remplace pas : un score ne dit pas ce qu'il faut changer ;
• l'anonymat doit être réel : pas de résultats publiés pour des groupes trop petits pour protéger les répondants ;
• les questions portent sur le travail et ses conditions, pas sur la vie privée ni sur l'état de santé individuel ;
• le traitement de données personnelles suit les règles du RGPD, ce qui suppose d'informer les salariés sur la finalité et la conservation ;
• les résultats sont restitués à ceux qui ont répondu.

Un outil de repérage collectif, comme le diagnostic inspiré du modèle de Karasek, peut servir de base de discussion sur la demande, la latitude et le soutien au travail.