1.2 Les six domaines de la QVCT : de quoi parle-t-on concrètement ?

C'est le domaine central : la QVCT part du travail réel, tel qu'il est fait, et non du travail prescrit sur la fiche de poste. On y regarde les moyens, les marges de manœuvre, les interruptions, les aléas et la façon dont ils sont gérés.

Exemples de questions qui relèvent de ce domaine :

• les opérateurs ont-ils le temps et les outils pour faire un travail dont ils sont fiers ?
• les plannings en équipes successives sont-ils connus suffisamment tôt ?
• un changement de logiciel ou de ligne a-t-il été préparé avec ceux qui l'utilisent ?

L'ANI de 2013 rappelait que l'organisation du travail reste de la responsabilité de l'employeur, mais que la possibilité donnée aux salariés de s'exprimer sur leur travail est « l'un des éléments favorisant leur perception de la qualité de vie au travail et du sens donné au travail » (article 12).

Pouvoir apprendre, progresser et anticiper la suite de son parcours fait partie de la qualité de vie au travail. L'article 2 de l'ANI de 2013 cite « la possibilité de réalisation et de développement personnel ».

Dans une démarche QVCT, ce domaine se traduit par exemple par :

• l'accès effectif aux formations, y compris pour les salariés à temps partiel ou en horaires décalés ;
• des entretiens professionnels réellement tenus et suivis d'effets ;
• l'accompagnement des fins de carrière et des changements de poste après une inaptitude.

Ce domaine rejoint d'autres négociations : la gestion des emplois et des parcours professionnels, triennale dans les entreprises d'au moins 300 salariés (L2242-13), et l'emploi des salariés expérimentés.

L'égalité professionnelle n'est pas un sujet voisin de la QVCT : elle est dans la même négociation. L'article L2242-17 du Code du travail traite ensemble l'égalité entre les femmes et les hommes et la qualité de vie et des conditions de travail.

Le domaine couvre les écarts de rémunération et de carrière, mais aussi la lutte contre les discriminations, l'insertion et le maintien dans l'emploi des travailleurs handicapés, la mixité des métiers et l'articulation des temps de vie.

Les salariés comprennent-ils où va l'entreprise, et pourquoi on leur demande ce qu'on leur demande ? Ce domaine porte sur la cohérence entre la stratégie, les décisions et ce qu'elles produisent dans le travail quotidien.

Le management de proximité y tient une place particulière. L'ANI de 2013 jugeait son rôle « primordial » et demandait que l'employeur précise ce rôle et les moyens qui l'accompagnent (article 16). Un chef d'équipe qui n'a ni temps ni marge pour régler les difficultés de son équipe ne peut pas porter une démarche QVCT.

Le chapitre 4.2 est consacré à ce rôle du manager.

Deux formes de dialogue se complètent :

Le ministère présente le dialogue social comme « une composante essentielle de la réussite du projet ». Une démarche décidée sans les représentants du personnel ni les salariés concernés a peu de chances de produire des effets durables.

C'est l'apport principal du passage à la QVCT : la santé et la sécurité au travail font explicitement partie du champ de la négociation (L2242-19-1). Le domaine couvre l'évaluation des risques, les risques physiques comme les risques psychosociaux, le maintien dans l'emploi et le retour après une absence longue.

La démarche QVCT ne remplace pas pour autant les obligations de prévention de l'employeur : document unique, plan de prévention, mesures après un accident. Elle permet d'en discuter dans un cadre plus large, en reliant les risques à l'organisation du travail.

Le chapitre suivant précise la frontière entre ce qui est obligatoire (la prévention) et ce qui relève d'une démarche négociée (la QVCT).